Quand on parle de risques psychosociaux, l'imaginaire collectif convoque des scènes extrêmes : le manager tyrannique, l'open space en larmes, le burn-out foudroyant. Ces situations existent, mais elles sont l'exception. En quinze ans de terrain, d'abord comme DRH puis comme psychologue du travail spécialiste des RPS, ce que je rencontre le plus souvent est beaucoup plus banal : des situations de travail ordinaires, installées, dont personne ne pense qu'elles « méritent » le mot de risque psychosocial. C'est précisément leur banalité qui les rend dangereuses : on ne traite pas ce qu'on ne voit plus.
J'ai déjà consacré un article au décryptage théorique des 6 dimensions du rapport Gollac, la grille de référence française pour analyser les RPS. Celui-ci prend le chemin inverse : partir de situations de travail réalistes, telles qu'elles se racontent dans les entretiens, les enquêtes internes et les innombrables témoignages de salariés qui circulent en ligne, et montrer ce que la grille permet d'y lire. Aucune des vignettes qui suivent ne décrit une entreprise précise : chacune condense des situations rencontrées de façon récurrente. Si vous vous y reconnaissez, c'est justement le signe qu'elles sont ordinaires.
Un mot de contexte, car les données publiées ces derniers mois confirment que le sujet n'a rien d'anecdotique. Le rapport annuel 2024 de l'Assurance Maladie Risques professionnels, publié en novembre 2025, documente une progression continue de la sinistralité psychique : 1 805 affections psychiques reconnues en maladie professionnelle en 2024, contre 840 en 2020, soit plus qu'un doublement en quatre ans et une hausse de 9 % sur la seule dernière année. Près de trois quarts de ces affections (73 %) sont des dépressions, et les dépenses associées atteignent 261 millions d'euros. S'y ajoutent près de 29 000 accidents du travail identifiés en lien avec des RPS en 2024, en progression de 14 % par rapport à 2023.
Côté vécu des salariés, le baromètre Empreinte Humaine x OpinionWay d'avril 2025 mesure 45 % de salariés français en détresse psychologique. Et la statistique publique affine actuellement sa photographie : l'enquête Conditions de travail et Risques psychosociaux 2024 de la DARES et de l'INSEE, menée auprès de 45 500 ménages, livre ses premiers résultats à partir de 2026, avec une comparaison directe avec l'édition 2016. Autrement dit : les situations décrites ci-dessous ne sont pas des cas limites, elles sont le quotidien d'une part croissante de la population active.
Ce qui rend cette situation typique, c'est qu'aucune décision formelle d'augmenter la charge n'a jamais été prise. La surcharge s'est installée par sédimentation : un non-remplacement provisoire devenu permanent, sans réévaluation des objectifs ni des délais. C'est le cas le plus fréquent que je rencontre en diagnostic, bien plus que la surcharge assumée d'un pic d'activité. Le signal à repérer n'est pas la plainte, justement absente, mais la normalisation : quand les heures supplémentaires non récupérées, les pauses déjeuner écourtées et le travail du soir deviennent invisibles parce qu'habituels.
L'autre visage moderne de cette dimension est la fragmentation. Des journées entières mangées par les sollicitations (messageries instantanées, réunions, demandes urgentes), où le « vrai travail » commence après 17 h. Le salarié concerné ne se décrit pas comme surchargé : il se décrit comme « mal organisé », et s'en attribue la faute. Une partie du travail du psychologue consiste à requalifier ce vécu : ce n'est pas un problème personnel d'organisation, c'est une caractéristique organisationnelle du poste.
Tout y est : l'exposition répétée à l'agressivité, l'obligation de masquer ses émotions réelles (ce que la recherche appelle la dissonance émotionnelle, prédicteur robuste d'épuisement professionnel), et surtout le découplage entre la responsabilité émotionnelle et le pouvoir d'agir : elle encaisse les conséquences d'un problème logistique sur lequel elle n'a aucune prise. Ce découplage est le cœur toxique de nombreux métiers de contact.
Variante moins visible : le manager intermédiaire chargé d'annoncer à son équipe des décisions difficiles qu'il n'a pas prises, parfois qu'il désapprouve. Lui aussi fait un travail émotionnel intense : porter, contenir, rassurer, sans espace pour déposer ce qu'il ressent. Les exigences émotionnelles ne concernent pas que la relation client : elles traversent toute la ligne managériale, et c'est un angle mort classique des plans de prévention.
Rien de caricatural ici : l'outil n'est pas absurde, la standardisation a des justifications réelles. Le risque naît de ce que la rationalisation confisque au passage : les marges de manœuvre, la possibilité de mobiliser son expérience, le sentiment de faire un travail intelligent. Le rapport Gollac est formel sur ce point, appuyé sur le modèle de Karasek : à charge égale, c'est la perte de latitude décisionnelle qui fait basculer une situation en zone de risque. Et la sous-utilisation des compétences est une forme de pénibilité psychique à part entière, souvent plus corrosive que la surcharge, parce qu'elle attaque directement l'estime professionnelle.
Le signal à repérer : les experts qui se taisent. Quand vos salariés les plus expérimentés cessent de proposer des améliorations, ce n'est presque jamais qu'ils n'ont plus d'idées. C'est qu'ils ont appris que leurs idées n'avaient pas de destinataire.
La dégradation des rapports sociaux évoque spontanément le harcèlement et les conflits. Mais sa forme la plus répandue est plus silencieuse : l'érosion du soutien social. Or le soutien des collègues est l'un des amortisseurs les plus puissants face à toutes les autres contraintes ; quand il disparaît, chaque difficulté individuelle se vit à découvert. Ce qui frappe dans ce type de situation, c'est qu'elle résulte souvent d'une décision de gestion parfaitement défendable sur le papier, dont personne n'a évalué l'effet sur la coopération.
Autre variante ordinaire : la reconnaissance réduite à sa dimension monétaire. La prime tombe, mais le travail lui-même n'est jamais regardé ; on apprend les décisions qui concernent son périmètre par une autre équipe ; les seuls retours reçus sont correctifs. Le modèle de Siegrist, sur lequel s'appuie le rapport Gollac, montre que ce déséquilibre durable entre efforts et récompenses (au sens large : estime, perspectives, sécurité) double le risque de troubles dépressifs. Un salarié peut tenir longtemps avec un salaire moyen et une vraie reconnaissance ; l'inverse est beaucoup plus rare.
C'est la « qualité empêchée » décrite par Yves Clot : l'impossibilité de faire un travail conforme à sa propre exigence professionnelle, à cause des contraintes de temps ou de moyens. On la retrouve partout : le développeur qui livre un code qu'il sait fragile parce que la date de mise en production ne bougera pas, l'infirmière qui « fait les soins » sans pouvoir « prendre soin », le contrôleur qualité prié de ne pas être trop regardant en fin de mois. Lors de la dernière grande mesure de la DARES, environ 30 % des salariés déclaraient ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité ; dans certains secteurs, plus d'un sur deux.
Ce qui rend cette dimension si destructrice, c'est qu'elle attaque le sens et l'identité. On peut se remettre d'une période de surcharge ; il est beaucoup plus difficile de se remettre d'années passées à faire un travail qu'on désapprouve. Cliniquement, c'est l'une des voies royales vers le cynisme, deuxième composante du burn-out : pour tenir, on cesse d'y croire. Et une organisation dont les professionnels ont cessé de croire à la qualité de leur propre travail a un problème qui dépasse largement les RPS.
L'insécurité de la situation de travail ne se limite pas à la peur du licenciement. Elle inclut l'imprévisibilité de l'avenir professionnel : réorganisations en cascade, changements de direction et de stratégie, métiers dont on ne sait pas s'ils existeront encore dans cinq ans, et cette question qui monte avec l'allongement des carrières : « est-ce que je peux tenir dans ce travail jusqu'à la retraite ? ». L'enquête SIP de la DARES l'a établi : avoir vécu une restructuration récente majore le risque dépressif d'environ 30 %, indépendamment de l'issue pour l'emploi de la personne. C'est bien l'incertitude elle-même qui rend malade, pas seulement son dénouement.
Le signal à repérer est comportemental : quand les projets personnels se figent (mobilité refusée, formation déclinée, achat immobilier reporté « en attendant d'y voir clair »), c'est que l'insécurité a déjà contaminé la capacité de vos salariés à se projeter. Une communication honnête sur ce qui est décidé, ce qui ne l'est pas et le calendrier des décisions coûte peu et change beaucoup : face à l'incertitude, le cerveau humain préfère une mauvaise nouvelle datée à un silence indéfini.
Relisez les six vignettes : aucune ne comporte de méchant. Pas de harceleur, pas de management pervers, pas de faute caractérisée. C'est le point que je veux marteler, parce qu'il conditionne toute la prévention : les RPS naissent massivement de décisions de gestion ordinaires dont l'effet sur le travail réel n'a pas été évalué. Un non-remplacement, un outil de traçabilité, une individualisation des objectifs, un temps d'intervention standard, un rachat mal accompagné. Chercher des coupables individuels, c'est presque toujours se tromper de cible et retarder l'action sur les causes.
Deuxième constante : le cumul et la durée. Aucune de ces situations, prise isolément et sur quelques semaines, ne détruirait la santé de quiconque. C'est leur installation dans le temps et leur combinaison (une surcharge plus une perte d'autonomie, une exigence émotionnelle plus une absence de soutien) qui produit les pathologies. C'est exactement ce que mesurent les modèles scientifiques sous-jacents à la grille Gollac, et c'est pourquoi un diagnostic sérieux évalue toujours les six dimensions ensemble, jamais une seule.
| Dimension Gollac | Le signal faible à surveiller | La question à poser aux équipes |
|---|---|---|
| Intensité et temps de travail | La surcharge normalisée, dont plus personne ne parle | « Qu'est-ce qui a été ajouté à vos missions sans que rien soit retiré ? » |
| Exigences émotionnelles | Les salariés qui « décompressent » de plus en plus longtemps après le travail | « Que devez-vous encaisser sans pouvoir le résoudre ? » |
| Autonomie | Les experts qui ne proposent plus rien | « Où avez-vous perdu des marges de manœuvre ces deux dernières années ? » |
| Rapports sociaux | L'entraide qui disparaît sans conflit visible | « Vers qui pouvez-vous vous tourner quand vous êtes en difficulté ? » |
| Conflits de valeurs | L'ironie et le cynisme sur la qualité du travail | « Y a-t-il des moments où vous ne pouvez pas bien faire votre métier ? » |
| Insécurité | Les projets personnels et professionnels qui se figent | « Qu'est-ce qui vous empêche de vous projeter ici dans trois ans ? » |
Si une ou plusieurs vignettes vous ont rappelé votre entreprise, trois réflexes. D'abord, résister à la tentation de la réponse individuelle : proposer une formation à la gestion du stress à la conseillère clientèle de la dimension 2 ne changera rien au découplage entre sa responsabilité émotionnelle et son pouvoir d'agir. Les causes sont organisationnelles, les réponses doivent l'être aussi.
Ensuite, objectiver. Les questions du tableau ci-dessus peuvent s'explorer en réunion d'équipe ou en entretien ; leurs réponses, croisées avec vos indicateurs existants (absentéisme, turnover, accidents, alertes), dessinent une première cartographie. Pour une évaluation structurée et opposable, le passage par un diagnostic RPS complet sur la grille Gollac reste la voie de référence, avec intégration des résultats au DUERP au titre de l'obligation de prévention (article L.4121-1 du Code du travail).
Enfin, agir sur le système plutôt que sur les personnes : réinterroger les décisions de gestion qui ont produit les situations, rendre aux équipes des marges de manœuvre, réparer les circuits de reconnaissance et de soutien. J'ai détaillé cette approche dans un article dédié à la prévention des RPS par l'organisation du travail.
Trois critères : la durée (la situation persiste-t-elle depuis des mois ?), le cumul (plusieurs dimensions Gollac sont-elles touchées en même temps ?) et l'absence de perspective (les personnes concernées voient-elles une issue ?). Un pic de charge borné dans le temps, discuté et compensé n'est pas un RPS. La même charge, installée, normalisée et sans horizon, en est un.
Oui, et c'est même le cas le plus fréquent. La souffrance au travail est fonction du cumul de contraintes et des ressources disponibles pour y faire face, pas du caractère spectaculaire de la situation. C'est pourquoi les diagnostics sérieux mesurent les facteurs organisationnels plutôt que de juger les ressentis : un vécu qui semble disproportionné signale presque toujours des contraintes que l'observateur extérieur ne voit pas.
Oui. Les 1 805 affections psychiques reconnues en maladie professionnelle en 2024 (dont 73 % de dépressions) proviennent très majoritairement de ce type de situations installées, pas d'événements spectaculaires. La reconnaissance passe par les Comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP), et la jurisprudence admet de longue date que l'organisation du travail elle-même peut être en cause.
Par celle qui cumule deux critères : l'intensité du signal (zone rouge de votre autodiagnostic, service à l'absentéisme atypique) et l'existence d'un levier d'action réel à court terme. Une petite action visible et tenue (un remplacement décidé, une procédure allégée, un circuit de remontée créé) vaut mieux qu'un plan d'action exhaustif qui reste dans un tiroir : elle restaure la confiance dans le fait que parler sert à quelque chose.
Non, et c'est même le contresens le plus coûteux. Un diagnostic mené à froid, sur des signaux faibles, est plus fiable (la parole est moins polarisée), moins cher et débouche sur de la prévention primaire. Un diagnostic déclenché après un événement grave se mène en contexte de crise, sous contrainte juridique, avec des marges d'action réduites. Les signaux faibles du tableau ci-dessus constituent un bon seuil de déclenchement.
La force de la grille Gollac n'est pas d'ajouter des mots savants sur la souffrance au travail. C'est de rendre visible ce que l'habitude a effacé : la collègue partie jamais remplacée, l'entraide éteinte, l'expertise mise sous procédure, les trente minutes qui ne suffisent pas pour bien faire. Des situations que tout le monde connaît, que personne ne conteste, et dont on découvre les effets dans les chiffres d'absentéisme trois ans plus tard, ou dans un dossier de reconnaissance de maladie professionnelle.
Mon métier consiste pour une large part à réapprendre aux organisations à voir cet ordinaire, puis à le traiter pour ce qu'il est : non pas une fatalité du monde du travail moderne, mais le résultat de décisions qui peuvent être réinterrogées. C'est une bonne nouvelle. Ce que des décisions ont installé, d'autres décisions peuvent le défaire.
